一、持续改进的目的是提高质量管理体系满足顾客要求的能力。
二、持续改进的方法：分主动和被动两方面：
a）主动改进；
1）由上而下发动的，有计划、有目标、有步骤、有检查的持续改进。确定改进目标后按照职能分解，一直再分解到岗位。改进方法是建立专题项目。公司有公司级专题项目，分解成各个有关职能，再建立职能部门的专题项目，再分解到基层。相当于时钟里的时针、分针和秒针在系统中运转那么。典型的就是六西格玛管理中所采用的方法。这类改进涉及到职能和职能之间变革，包括创新类型的改进。是量变到质变中质变类型的改进。这类改进专题项目的时间一般超过三个月。
2）由下而上的推荐，经过批准后成立专题项目，加以改进。典型的类似日本的“质量改善”。精益生产中的改善项目。原则上在不变动各个职能部门相互关系的，在程序规定范围内的改进。包括小范围的改革和创新。是量变到质变中量变类型的改进。主要方式也是成立专题项目，包括预防措施专题项目。
这类改进专题项目的时间一般不超过三个月。大量的只需要一两周的时间。
b）被动改进：
主要通过内外审核发现的不符合项、顾客的投诉、日常生产过程中发现不符合项、不合格品等的改进。主要通过建立纠正措施专题项目来执行。不要求仅仅从质量角度来确定纠正措施项目，凡是拖延进度、成本控制没有达到目标、服务态度上的不满意……凡是不希望发生的问题都可以建立纠正措施。
２．实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。所以，尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值，但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果，从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。
比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。例如，在运用了“电子数据交换”（ＥＤＩ）这一改进方法之后，企业往往会面临着“是否以自动化替代手工劳动”的两难处境，并很可能因此而损伤持续改进的努力程度。
同时，虽然“电子数据交换”项目可以提高洞察力和在原有的基础上实现改进，但它也存在以下不足：①顾客常常缺乏实施电子数据交换所必需的信息系统技能；②它不仅需要花费大量的时间，而且还不能为实现从“职能思维”向“流程思维”的转换提供必要的支持；③它不能为跨职能角色提供清晰的轮廓，也不能识别其它职能或顾客群对特定流程可能产生的影响等。但如果采用持续改进的整合管理，在实施“电子数据交换项目”的同时，辅之以流程分析和基于活动的成本核算等改进项目，企业则不仅可以避免上述局限性的发生，提高改进项目的实施效果，而且还可以使经营流程得到根本改善。因此，对于需要改进的整个组织而言，一个比较有效的方法就是把那些需要实施的常常人为割断其联系的多个改进方法整合起来，并将之转化为持续的统一活动，即实施持续改进的整合管理。
3、根据ISO9000标准要求，归纳起来，应当从以下七方面提供客观证据证明质量管理体系的有效性和效率得到持续改进：质量方针、目标、审核发现、日常质量管理得到的数据、纠正措施、预防措施和管理评审。
向外审提供客观证据的方式：方针、目标、审核发现、纠正措施、预防措施和管理评审都有文件和或者记录可以作为证据，日常质量管理得到的数据是8.4条数据分析的输出，也是5.6.2条管理评审的输入，必然有信息可以提供作为证据的。
（四）持续改进的整合管理的实施建议
一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求经理人员必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指一个自强化反馈过程，由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投入并取得更大成就构成。
另一方面，根据改进理论家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这一战略背后的合理性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时，戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看，分配到改进中的努力可以提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。
那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而提高改进团队把产出转化为行动方案和实际变化的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特别需要强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目取得成功的时候，灵活调整改进工具组合，力争取得持续收益。
